Проблема
Цели, ставящиеся сотрудникам, не коррелировали с глобальными целями компании, было сложно контролировать эффективность сотрудников и выявлять критические точки. Кроме того, сотрудники сами не понимали на каком уровне развития в компании они находятся, куда могут расти и развиваться и как им повлиять на достижение общих целей. Например, на должности «Разработчик ПО» находились сотрудники с разным уровнем компетенций и соответственно с разным окладом (разница до 600%). Выявление ключевых сотрудников и повышение заработных плат было субъективным. Отдел продаж работал, основываясь на интуиции. Корпоративная культура, лояльность и вовлеченность сотрудников была очень высокой, но текущий цикл развития компании просто требовал разработки стратегии, постановки целей, стандартизации процессов, и мониторинга эффективности и результативности сотрудников.
Что было сделано
Первым этапом была разработана Стратегическая карта компании на год (по Системе Сбалансированных Показателей) и проведена постановка глобальных целей. После утверждения структуры, произведено каскадирование целей по департаментам. Вторым этапом было проведено Грейдирование должностей, анализ рынка заработных плат, разработка карьерной лестницы, утверждение вилки заработных плат и надбавок. Третьим этапом была разработка и проведение профессиональной аттестации и персональной оценки всех сотрудников. По итогам оценки были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого сотрудника. Так же был проведен полный анализ работы Коммерческого блока, пересмотрена структура, разработаны бизнес процессы, пересмотрена бонусная система сотрудников.
Результат
Есть осязаемая стратегия развития, которую можно померить, отследить и транслировать сотрудникам. У руководства произошла серьезная переоценка подхода к стратегии компании, появилось объективное понимание каких сотрудников сохранять, каких развивать, каких увольнять. Появилось понимание ценности должностей относительно друг друга в рамках компании, распределение вознаграждений стало понятным и справедливым. У сотрудников появилась мотивация и понимание своих возможностей в компании, за счет грейдов и индивидуальных планов развития.